¿Por qué cuesta tanto construir el turismo en un territorio?
Por qué ningún ecosistema turístico territorial despega sin alguien que se dedique, deliberada y pacientemente, a conectar a los actores que no se hablan entre sí
El turismo es una de las industrias más estudiadas, más planificadas y más financiadas del mundo. Hay estrategias nacionales, planes regionales, programas de formación, inversión pública en infraestructura, ferias internacionales, campañas de promoción. Y sin embargo, en la mayoría de territorios con recursos turísticos extraordinarios, el turismo no despega. O despega a medias, de forma frágil, dependiente de uno o dos atractivos que concentran toda la demanda mientras el resto del territorio permanece invisible.
No es por falta de atractivo. No es por falta de inversión. No es, en la mayoría de los casos, por falta de tecnología.
Es por falta de un trabajo que no aparece en ningún presupuesto, que no genera titulares y que ningún plan estratégico contempla como actividad prioritaria: construir las alianzas sin las que ningún ecosistema turístico puede sostenerse.
Las alianzas no son relaciones públicas
Conviene empezar por lo que las alianzas turísticas territoriales no son, porque la confusión es frecuente y cara.
No son networking. El networking es el intercambio de contactos entre actores que ya se mueven en el mismo círculo y que, en el mejor de los casos, se generan oportunidades mutuas puntuales. Útil, pero insuficiente.
No son lobby. El lobby es la presión organizada de un sector sobre las decisiones públicas que le afectan. Necesario en ciertos momentos, pero no es lo que construye un ecosistema.
Y no son, desde luego, la firma de un convenio de colaboración entre instituciones — ese documento que se fotografía en rueda de prensa y que con demasiada frecuencia no genera ninguna actividad concreta después.
Una alianza turística territorial, en el sentido que importa, es algo más estructural y más exigente: es el acuerdo explícito entre actores que tienen recursos, información o legitimidad que los demás necesitan y no pueden generar solos, para ponerlos en común de forma organizada y sostenida. No es un intercambio puntual. Es una arquitectura de relaciones que tiene que funcionar incluso cuando cambian las personas, los gobiernos o las circunstancias del mercado.
Y sin esa arquitectura, cada actor del ecosistema sigue optimizando su parte — el hotel mejora su servicio, el guía local amplía su oferta, el gobierno regional actualiza su web de turismo — pero el sistema en conjunto no mejora, porque nadie está conectando las piezas.
El mapa de alianzas que nadie dibuja
Cuando se habla de los actores del ecosistema turístico, la lista habitual incluye turistas, proveedores de servicios, agencias de viaje y, en el mejor de los casos, la administración pública. Es una lista correcta pero incompleta, porque deja fuera a varios actores cuya participación resulta decisiva — especialmente en territorios emergentes donde el turismo todavía está tomando forma.
Los gobiernos regionales y municipales son, en territorios emergentes, el actor sin el que ningún otro movimiento tiene legitimidad suficiente para sostenerse. Tienen algo que ningún actor privado puede comprar ni replicar: la confianza acumulada de los proveedores locales, el acceso a datos del territorio, y la autoridad para abrir puertas que de otro modo permanecerían cerradas. Una alianza con el gobierno regional no es una concesión política ni un trámite burocrático — es la condición sin la que un proveedor local nunca va a confiar en un actor externo que llega con promesas.
Los proveedores turísticos locales — guías, alojamientos familiares, restaurantes, artesanos, operadores de experiencias — son la materia prima del producto turístico de un territorio. Sin ellos no hay nada que ofrecer al turista. Y sin embargo, son el actor más disperso, más invisible y más difícil de organizar del ecosistema: cada uno trabaja en su esquina, sin visibilidad fuera de su red inmediata, sin acceso a mercados que podrían estar a su alcance pero a los que no saben cómo llegar. La alianza con este actor no es un acuerdo institucional sino un trabajo de proximidad, paciente y repetitivo, que no se puede sustituir con tecnología hasta que la confianza ya está construida.
Los gremios y asociaciones — cámaras de turismo, federaciones de operadores, asociaciones de guías — tienen algo que ni los gobiernos ni las plataformas privadas poseen: representación colectiva y confianza acumulada entre sus agremiados. Un proveedor que no responde a la llamada de un actor desconocido puede responder a la de su gremio. Aliarse con el gremio no es lo mismo que aliarse con cada proveedor individual — es un multiplicador que puede abrir decenas de puertas a la vez si la relación se construye bien.
Las universidades e instituciones académicas aportan un tipo de credibilidad y un tipo de conocimiento que ni el gobierno ni el sector privado pueden generar solos: investigación rigurosa sobre el territorio, formación de los actores locales, y una legitimidad institucional que en ciertos contextos — especialmente frente a actores internacionales o a fondos de cooperación — resulta decisiva. La alianza con la universidad no genera resultados en semanas, pero genera resultados que duran.
Y luego están los actores que sin ser turísticos, son muy relevantes.
Esta es la alianza menos obvia pero que, en algunos territorios, puede ser la más estratégica. Hay actores que no se dedican al turismo, que no se identifican como actores turísticos, y que sin embargo tienen razones propias y legítimas para querer que el turismo en su territorio se desarrolle.
Una empresa minera que opera en una región remota y que necesita construir legitimidad social con las comunidades donde trabaja tiene un interés directo en que esas comunidades vean futuro económico más allá de su actividad principal — y el turismo bien gestionado es una de las pocas industrias que puede generar ese futuro de forma sostenible. Una caja de ahorro regional que quiere ampliar su base de clientes bancarizados tiene un interés directo en que los pequeños proveedores turísticos de su zona formalicen su actividad y generen ingresos regulares. Una aerolínea que quiere llenar una ruta nueva tiene un interés directo en que el destino al que vuela genere suficiente demanda turística para que la ruta sea rentable.
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Ninguno de estos actores es “turístico” en el sentido convencional. Pero todos ellos tienen algo que aportar al ecosistema — financiación, infraestructura, acceso a mercados, legitimidad — y algo que ganar si el ecosistema funciona. Ignorarlos porque no están en la lista habitual de actores turísticos es un error estratégico que empobrece el ecosistema antes de que haya empezado a construirse.
Dos territorios, el mismo recurso, resultados opuestos
Construir el turismo en un territorio es, en el fondo, construir una red. Una red con varias capas: una red de destinos que se complementan entre sí en lugar de competir. Una red de servicios en cada destino — alojamiento, gastronomía, experiencias, transporte, artesanía — que funcione como un sistema coherente y no como un conjunto de negocios aislados. Una red de actores — gobiernos, proveedores, gremios, universidades, empresas de otros sectores — que compartan información y objetivos en lugar de ignorarse mutuamente. Y una red de datos que permita entender qué demanda el turista, dónde, cuándo y por qué — para que las decisiones de todos los actores se basen en realidad y no en intuición.
Y una red sin conexiones no es una red. No es más que un conjunto de puntos sueltos. Y esos puntos sueltos son, exactamente, lo que existe hoy en la mayoría de territorios turísticos emergentes
Imagina, lector, lectora, dos territorios con recursos turísticos similares: patrimonio cultural, naturaleza, gastronomía local de calidad. Los dos tienen guías excelentes, alojamientos con encanto, una administración regional que ha invertido en promoción. Sobre el papel, los dos deberían funcionar igual de bien.
En el primero, cada actor trabaja en su esquina. El gobierno regional ha construido una web de turismo con información del territorio, pero los proveedores locales no saben que existe y los turistas que la visitan no encuentran cómo reservar nada directamente. Los guías locales tienen años de experiencia y un conocimiento extraordinario del territorio, pero solo reciben clientes por recomendación directa; fuera de su red inmediata, son invisibles. El gremio de turismo organiza una feria anual donde todos se reúnen, se intercambian tarjetas y vuelven a sus esquinas hasta el año siguiente. La universidad local ha publicado tres estudios sobre el potencial turístico del territorio aunque nadie, fuera del ámbito académico, los ha leído.
Las piezas existen. Pero no están conectadas. Y el resultado es un territorio que funciona por debajo de su potencial, dependiente de uno o dos atractivos conocidos, frágil ante cualquier cambio de tendencia o de circunstancias.
En el segundo territorio, alguien decidió dedicarse a conectar esas mismas piezas. El gobierno regional validó el proceso y abrió las puertas a los proveedores locales, que empezaron a confiar porque la legitimidad institucional estaba detrás. El gremio presentó a sus agremiados y facilitó el acceso a una red que de otro modo habría tardado años en construirse. La universidad compartió sus datos y estos empezaron a alimentar decisiones reales — de los proveedores, del gobierno, de los turistas. Y algunos actores que no tenían nada que ver con el turismo — una caja de ahorro local, una empresa de la zona — encontraron su propio motivo para sumarse al ecosistema. Y lo más difícil de conseguir y lo más valioso cuando llega: la gente del territorio empezó a ver el turismo como algo propio, no como algo que ocurre a su alrededor.
Las piezas eran las mismas. La diferencia fue que alguien las conectó deliberada, paciente y persistentemente.
El precio del trabajo invisible
Hemos descrito lo que un territorio necesita para construir su turismo. Lo que nos falta por describir es lo que cuesta construir esas alianzas en la práctica.
Cuesta tiempo, en una cantidad que ningún plan de negocio contempla honestamente. Una alianza con un gobierno regional no se firma en la primera reunión. Ni en la segunda. Hay que encontrar al interlocutor correcto dentro de una estructura donde el organigrama formal y el mapa real de decisiones rara vez coinciden. Hay que explicar el proyecto suficientes veces hasta que alguien lo entiende, lo hace suyo y lo defiende internamente. Hay que estar dispuesto a esperar cambios de gobierno, retrasos burocráticos o silencios que no significan un no pero tampoco significan un sí.
Cuesta paciencia ante resultados que no llegan cuando se esperan, ante reuniones que no conducen a nada visible de forma inmediata, ante acuerdos que tardan meses en materializarse y que a veces no se materializan.
Y cuesta algo que es difícil de nombrar pero que cualquiera que haya intentado construir un ecosistema territorial reconoce: la voluntad de hacer un trabajo que no genera visibilidad propia, porque las alianzas, cuando funcionan, hacen brillar a los actores que conectan — no a quien las construyó.
Es un trabajo oscuro en el sentido literal: ocurre en conversaciones privadas, en viajes que no generan noticias, en relaciones que se cultivan durante meses antes de dar ningún fruto visible. Y es, al mismo tiempo, el trabajo más estratégico que existe en el desarrollo turístico territorial, porque sin él todo lo demás — la tecnología, la inversión, la promoción — se aplica sobre una base que no ofrece la consistencia necesaria sobre la que construir el sistema turístico potente y sostenible al que aspiramos.
Lo que hemos aprendido haciéndolo
Este artículo no se basa solo en una reflexión teórica. Porque es lo que Mateo Segura y yo mismo llevamos dos años haciendo para construir KEDA, la plataforma de destino del turismo peruano, primero con una convicción intuitiva que nos decía que era el camino correcto, ahora con la seguridad aprendida de que no hay otro.
Cada base de datos que hoy tiene KEDA — la de destinos, la de proveedores y experiencias locales, la de inteligencia territorial — no existe porque la hayamos construido con tecnología. Existe porque antes de cualquier línea de código hubo reuniones con gobiernos regionales que abrieron puertas, conversaciones con gremios que presentaron proveedores, acuerdos con universidades que compartieron datos, y alianzas con actores que aparentemente no tenían nada que ver con el turismo pero que tenían mucho que ganar si el ecosistema funcionaba.
La tecnología vino después, para aportar soporte y cuerpo a lo que las alianzas habían estado preparando.
Y esa secuencia — primero las alianzas, después la tecnología — es, creemos, la única que funciona de verdad cuando se quiere construir una industria turística que sea genuinamente del territorio, sostenible por sí misma, y capaz de generar prosperidad para los actores locales que la componen.
El proceso no es fácil, no es rápido, no es barato, pero es el único camino para alcanzar el éxito que dura. Paso a paso se llega lejos, y, en el camino, con buena letra.
Alain Jordà es cofundador y Gerente General de KEDA, la Plataforma de Destino del turismo peruano. Escribe sobre turismo, tecnología y desarrollo territorial en Ciudadinnova. Si construir esto te interesa — como inversor, aliado o simplemente para conversar — escríbele por LinkedIn (linkedin.com/in/alainjorda) o a alain@alainjorda.com.