Una sesión con Emiliano Duch

Se produjo este pasado jueves, 22 de marzo de 2007, durante el e

ncuentro anual de la Red de Puntos de Innovación –PIC- que el CIDEM tiene desplegados por toda la geografía catalana con el objeto de estimular el desarrollo de la innovación en las empresas catalanas.

Emiliano es un experto de talla internacional en el desarrollo de clusters. Fundador del Institute for Competitiveness, es también Presidente de Competitiveness, la empresa de consultoría desde la que despliega su intensa actividad como asesor en el desarrollo de clusters en las cuatro esquinas del mundo.

Nos dió una interesantísima conferencia de la que voy a destacaros aquellos aspectos que más llamaron mi atención. Empezó recordándonos que los orígenes de la idea del desarrollo económico territorial a través de clusters proviene de la obra On competition, publicada por Michael Porter (a la derecha) en 1998.

Nos habló de los factores para que un territorio (una ciudad, una comarca) sea competitivo. Nos dijo que esos factores no parecen cambiar mucho a lo largo del tiempo (de los siglos) y nos citó el pueblo de Cadore, en los Alpes italianos, de donde sale el 35% de la producción mundial de gafas. Un pueblo, en medio de las montañas, sin autopistas y sin aeropuerto. ¿Cuáles son, pues, esos factores de éxito? En Cadore parece claro que el factor de éxito es el elevado grado de emprendeduría de sus habitantes.

¿Hay más factores de éxito para un territorio? Emiliano nos habló de la importancia de la existencia de competencia. Ejemplos? Mercedes-BMW dominan el mercado USA de coches de alto standing. Las escandinavas Nokia-Ericsson, los fabricantes de camiones Scandia-Volvo o las japonesas Sony-Sharp-Panasonic son otros ejemplos paradigmáticos. Parece, por tanto, que la competencia directa entre dos empresas, la lucha entre ellas, es un estímulo determinante para el desarrollo de innovaciones continuas.

Otro factor sería la existencia de demanda sofisticada en el entorno de la empresa. Un mercado exigente obliga a las empresas a seguir continuamente al máximo nivel. Aquí citó el caso de Holanda, por donde pasa el mercado mundial de flor cortada. De nuevo, un caso paradójico, pues Holanda es un país con muy poco suelo y con menos sol: los dos ingredientes imprescindibles para cultivar flores. ¿La explicación? En primer lugar, los holandeses son los que más flores consumen y los que mejor las conocen y las aprecian (demanda sofisticada). Eso, más la competencia directa entre dos de los mayores operadores de flores del mundo. Por último, han sido capaces de desarrollar una logística excelente, desde los servicios especializados del aeropuerto de Schipol hasta los 8.000 camiones que, diariamente salen de Holanda cargados de flores.

Y, ¿cómo se desarrollan los clusters que crecen y ganan mercado? Hace un tiempo, la estrategia se basaba en la colaboración entre empresas para fabricar más y mejor. Eso no era innovación, sino que se apuntaba únicamente a la eficiencia y a aumentar la capacidad de producción. Actualmente, la necesidad de generar, sobre todo, valor añadido ha dejado esa estrategia fuera de juego. Los clusters exitosos, ahora, compiten a través de la ampliación de la cadena de valor: el desarrollo de nuevos productos, de servicios avanzados o del control de la cadena completa de valor.

Nos citó ejemplos de clusters y empresas muy ilustrativos. El de un cluster sueco de fabricantes de equipos de aire acondicionado que ha pasado de vender equipos a vender el suministro de aire de calidad. Con ello, además de ampliar el abanico de productos (los equipos más su operación) han cambiado su mercado: han pasado de ser suministradores de las constructoras (muy pocas y grandes) a serlo de los operadores de edificios (muchos más y más pequeños). O el de una cadena de vendedores de pan británicos que decidieron, frente a los fabricantes del típico pan de molde, desarrollar una red de establecimientos de venta de pan en los que “vender 22 tipos diferentes de pan a las madres que viven en las afueras de la ciudad en su camino a casa”. De nuevo, la diferencia de enfoque permite pasar de una lista reducida de poderosísimos clientes, las cadenas de grandes superficies, a centenares de miles de clientes finales.

Como mensaje final, Emiliano nos dijo que no basta con la colaboración entre los miembros del cluster. Hay que ir, primero, hacia la definición de un mejor negocio. Y sólo después puede cobrar sentido la colaboración.

Los organizadores tuvieron la amabilidad de sentarme al lado de Emiliano Duch durante la cena posterior al evento y eso me dió pie a plantearle una pregunta que se me había quedado rondando la cabeza. ¿Cómo se compagina la colaboración entre empresas, característica de un cluster, con la necesidad imperiosa de que haya competencia entre ellas, según nos había indicado? Como ya me imaginaba, la respuesta tiene matices y sería distinta en cada caso. La competencia debe existir porque es el estímulo para asegurar la innovación continua, pero esas mismas empresas que compiten entre sí pueden necesitar colaborar en alguna parte de su cadena de valor para construir su valor diferencial frente a competidores exteriores al cluster. Por ejemplo, en el caso de las flores, todas las empresas tienen interés en que el aeropuerto sea especialmente competitivo y desarrolle servicios específicos para el transporte rápido de flores. Por eso pueden colaborar en la definición de los servicios que necesitan. En el caso de los “vendedores de aire de calidad” fue necesaria una colaboración para definir los estándares de calidad del aire. En otros casos, quizá puedan colaborar en aspectos tecnológicos o de formación o en un punto determinado de su cadena de valor.

Ahí quedó esta lección que dejó abiertas todas las posibilidades que los territorios tenemos para el desarrollo de nuestra riqueza a partir, básicamente, del capital humano de que disponemos.