Los elementos de una estrategia territorial/local
Siguiendo con la serie de artículos sobre estrategia territorial/local, en este artículo desgranaré los elementos que deben componerla.
Como ya expresé, una estrategia tiene la vocación de transformar el territorio a medio y largo plazo. Por lo tanto, su acción debe prolongarse en el tiempo. Por eso, una estrategia no es únicamente un enunciado ni un documento sino que debe incluir los siguientes elementos:
una visión
unas líneas u objetivos estratégicos
unas actuaciones básicas para cada línea
un calendario
una organización
Voy a describir brevemente cada uno de ellos.
La visión
Hotel en bambú de una cooperativa local de Cuetzalan Es el inicio de todo. La génesis del desarrollo del territorio. El punto de partida sin el que no es posible pensar en una estrategia. Es necesario proyectar ese futuro que perseguimos en una imagen, una visión, que exprese dónde queremos llegar. Debe ser una palabra, una frase, un enunciado que sea descriptivo y entendible por todos, tanto dentro del territorio como fuera de él.
La visión sirve para que los habitantes del territorio sepan de qué proyecto forman parte para poder sentirse parte de él, adherirse y contribuir a hacerlo realidad. En cuanto al exterior, la visión es clave para que el resto del mundo identifique claramente a esa región, esa ciudad, ese estado y lo posicione en su mente.
Ejemplos de visiones pueden ser: "la tierra del sol", "la tierra de los sentidos", "ciudad de los niños", "la ciudad del wellness" o "capital del automóvil". Cada una de estas visiones, puestas en el contexto de su territorio, significan una apuesta concreta partiendo de las posibilidades locales y abren un camino claro hacia las decisiones de futuro de los mismos.
He dicho que una visión podía expresarse en una palabra, una frase, un enunciado. Aquí os dejo la visión que definió el grupo de trabajo de Cuetzalán del Progreso, Puebla, México para su territorio:
«Ika totekiuj van tomaseualnemilis tiyolpakij (trad.: Con nuestro trabajo y nuestra vida maseual nuestros corazones son felices)Avanzando hacia un territorio identificado por su cultura y tradiciones, su alta calidad productiva y su autosustentabilidad.»
Cierto es que no define la actividad principal del territorio. Pero no es menos cierto que esta visión surgió después de un debate prolongado entre diversas posiciones y que recoge con fidelidad lo que es aquella tierra y lo que persigue. Y os puedo asegurar que, habiendo estado unos días en Cuetzalan, esa visión es perfecta para esa tierra.
Y con este ejemplo cierro el apartado de la visión y paso a las líneas estratégicas.
Las Líneas y los Objetivos Estratégicos
Una vez tenemos la visión, nos corresponde empezar a definir el camino que vamos a seguir para alcanzarla. Para ello definimos las líneas que vamos a considerar estratégicas. Son los grandes ejes mediante los que concretaremos el desarrollo del territorio. Esas líneas pueden ser 1, 2 o, como mucho tres.
Estoy hablando de potenciar un determinado tipo de cultivos o de impulsar el turismo o una industria o cualquier otra actividad, todo ello siempre bajo el manto de la visión que tenemos para el futuro del territorio.
Recogiendo el ejemplo de Cuetzalán, ellos definieron dos líneas estratégicas: la producción agrícola -café, canela, pimienta, flores,....- y el turismo de experiencias. Es decir un turismo restringido de personas interesadas en ver flores o pájaros o en descubrir cómo se cultiva la canela o la pimienta. un turismo, por lo tanto, acorde a la voluntad de respeto por la tierra que expresa la visión de ese territorio. Es importante mencionar que su perspectiva es el mercado global de tal manera que, cuando hicimos el taller en Cuetzalan, contaban ya con una primera experiencia de exportación de su café ecológico a Japón.
Las actuaciones para cada línea estratégica
Una vez definidas la(s) línea(s) estratégica(s), hay que avanzar en la forma como vamos a alcanzar los objetivos en cada una de ellas. Éste es ya un momento del proceso en el que pueden intervenir especialistas de cada ámbito.
Para cada una de las líneas estratégicas el territorio puede necesitar desarrollar nuevos conocimientos, poner en marcha nuevas capacitaciones, construir infraestructuras, diseñar nuevos productos, quizá, crear nuevas entidades, lanzar planes de comunicación ya sea hacia la población del territorio ya sea hacia el exterior, y otra cantidad de posible iniciativas que van a aportar, cada una de ellas, una de las piezas necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos.
Insistiendo en el ejemplo de Cuetzalán, su proyecto de producción agrícola incorpora, además de la producción, también otras operaciones de la cadena de valor -envasado, elaboaración, logística, marketing,...- que permiten crear mayor empleo y desarrollar localmente más ámbitos de conocimiento.
Este paso debe darse, también, de forma colaborativa entre los distintos actores interesados en cada uno de ellos. A este nivel, es importante incorporar al proceso de definición nuevos actores locales directamente interesados en esa línea estratégica. Serán nuevos actores que, quizá, no estén interesados en la estrategia global pero que sí van a adoptar un rol activo en la definición y el despliegue de actuaciones en su ámbito de interés pero que lo harán en elmarco de una estrategia global del territorio.
El calendario
Muchos planes estratégicos fallan al detenerse en el apartado anterior y no definir un horizonte temporal. Es imprescindible marcar unos plazos para los proyectos y los pasos más importantes de la estrategia. Si no hay compromiso de plazos, siempre encontraremos excusas para atrasar las decisiones. Es una realidad que el día a día tiende a absorber todo nuestro tiempo y a apartarnos de
esa labor tan importante como es la de construir el futuro.
Por eso es imprescindible que exista un calendario definido y bien conocido por todos los implicados en el desarrollo de la estrategia. Hay que definir, dentro de cada línea estratégica, un calendario para cada una de las actuaciones principales. Saber qué objetivos nos proponemos alcanzar en 5 años, en 10 años y en 15 años. Saber qué proyectos vamos a iniciar de inmediato y cuáles empezaremos dentro de 1 y 2 años. Es decir, un calendario claro y, por último,....
...La organización para la coordinación y el seguimiento
Si damos los pasos anteriores pero no dotamos al territorio de una organización cuya misión sea supervisar y coordinar la puesta en marcha de la estrategia y su seguimiento, casi seguro que el trabajo hecho habrá sido en balde.
No estoy hablando de una estructura profesional y remunerada por esa labor sino de una organización de la que se dota el propio territorio y en la que participan los actores territoriales implicados en el desarrollo de la estrategia.
Si van a participar, además de la administración pública, también el empresariado, la academia y las organizaciones sociales, esos 4 sectores de la sociedad son los que deben aportar representantes para trabajar en la coordinación del plan común.
En un artículo posterior me explayaré más sobre este aspecto pero baste por ahora la constancia de la necesidad de una organización específica para asegurar que ese plan estratégico llega a buen fin.
Y hasta aquí, los elementos que deben constituir toda estrategia territorial si deseamos que pueda alcanzar el éxito y su objetivo: la transformación del territorio en uno más dinámico, más cohesionado, más sustentable y también más rico.
En un próximo artículo hablaré sobre criterios a seguir en la definición de una estrategia para que tenga éxito. ¡Hasta pronto!